내적 동기와 외적 동기

내면의 동기에는 외적 통제와는 전혀 다른 활력과 헌신, 초월이라는 것이 있다. 심리학자 칙센트 미하이는 '강렬한 몰입을 하면, 우리 삶은 한 차원 높아지고 즐거워진다'고 했다. 내면의 동기부여를 경험하는 것은 그 자체만으로도 충분히 가치가 있다. 장미 향기을 느끼고, 나뭇잎 사이의 햇살을 바라보고, 산 정상에 올라 희열을 느끼는 모든 일이 완벽하게 가치 있는 경험이 아닌가. 그런 경험을 해보지 못한 삶은 삶이 아니다. 하지만 현대 사회에는 이런 경험에 관심이 없다. 모든 것이 손익계산, 즉 비용과 효용의 비율로 평가된다. 활력있게 사는 것도 좋고, 호기심과 열정으로 사는 것도 좋고, 몰입하는 것도 다 좋다. '그래서 얻는 것이 무엇이지?'라고 묻는 사람은 결과를 원한다. 그들은 이윤 많이 내는 것이 중요하지 직원들이 직업적, 개인적으로 성장하든 말든 관심 밖이다. 학교에서 사용하는 가장 기본적인 외적 통제수단은 성적이다. 교육자들은 '성적'이야말로 더 높은 점수를 받기 위해 열심히 공부하게 만드는 동기부여 수단이라고 믿는다.

 

우리는 먼저 대학생 피험자들을 두 잡단으로 나누어 뇌신경학 분야의 까다로운 내용을 세시간 동안 공부하게 했다. A 집단 학생들에게는 '세 시간후 시험을 쳐서 학습을 평가한다'고 했고, B집단에게는 '그 내용을 남들에게 가르치게 될 거'라고 했다. 우리는 시험을 보기 위한 학습은 심하게 통제 받는다는 느낌을 주는 반면, 남들을 적극적으로 가르치기 위해 하는 정보학습은 흥미로운 도전이 될거라고 가정했다. 시험을 치러 보니 가르치기 위해 학습했던 학생들은 시험을 보기 위해 학습 했던 학생들보다 개념을 이해하는수준이 훨씬 높았다. 시험을 볼 것으로 예상한 학생들이 그렇지 않은 학생들보다 뛰어난 암기 실력을 보여주었다.  그래서 우리는 평가를 예상하게 되면, 정보를 전체적으로 처리하기보다는 암기에 집중하게 되어 개념 이해가 뒤떨어진다는 가설을 새웠다. 우리는 '텍스트 읽기' 실험을 치르고 일주일 후 텍스트 내용을 질문했다. 시험을 예상하고 학습했던 학생들이 잊어버린 내용이 훨씬 많았다.시험을 보기 위해 암기한 내용이 마치 손가락 사이로 모래가 빠져나가듯 시험이 끝나자마자 흔적 없이 사라지고 말았다.

 

보상과 통제가 과제를 수행하는 속도를 높이는 경우도 있다. 과제가 단순할 때나, 성과에 따라 보상이 주어질 때 특히 그렇다. 하지만 이런 방식으로 성과를 올린다해도 개인에게는 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 예를 들면 보상을 받는 일만 하려 든다거나, 자칫 태업으로까지 이어질 수 있다. 무엇을 하든 보상으로는 일과 조직에 대해 마음에서 우러나오는 헌신을 끌어낼 수 없다. 내면의 동기부여는 경험을 풍요롭게 하고 개념에 대한 이해력과 창의성을 높이고 문제해결 능력을 향상시킨다. 통제는 내면의 동기부여나 행동에 대한 몰입을 방해할 뿐아니라, 창의성과 게념에 대한 이해력, 유연한 문제 해결능력이 필요한 어떤 활동에서도 성과에 부정적인 영향을 미친다. 외적보상을 얻고, 처벌을 피하고, 경쟁에서 이기기 위해서라면 누구든 필요한 행동을 하게 마련이다. 어느 정도는 통제할 수 있다. 하지만 보상과 통제에 기대어 동기를 부여하려면, 몇가지 현실적인 문제를 염두에 두어야 한다. 첫째 통제하기 위해 이러한 보상을 사용하기 시작했다면, 쉽사리 이전 상태로 돌아가지 못한다. 금전적 보상을 얻는 수단으로 자리잡은 행동은 보상을 주는 동안에만 지속된다. 둘째 보상에 집중하게된 사람은 보상을 더 빨리 더 쉽게 얻을 방법을 찾게 된다. 그 빠르고 쉬운 길은 대부분 우리가 권장하고 싶은 방법이 아니다. 사람들은 규칙을 요리조리 피하는데 뛰어난 창의력을 발휘하고, 보상으로 이어지는 최단거리를 찾아낸다.

 

경영자들은 성과보상제를 숭배한다. 하지만 성과급 방식의 효율성에는 어쩐지 미심쩍은 구석이 있다. 분명 동기부여 효과가 조금은 있겠지만, 시간이 흐를수록 사람들은 정석보다는 지름길을 찾고, 그러다 보면 내면의 동기가 훼손되고 만다. 일 자체보다는 일의 결과로 얻는 보상에만 눈을 돌리게 되고, 이는 필연적으로 창의성이라곤 찾아볼 수 없는 비효율적인 문제로 이어진다. 일에 대한 열정이나 회사에 대한 헌신을 끌어내려하기보다 성과급만을 당근처럼 흔들어 되는 경우가 너무 많다.

 

똑같은 금전적 보상을 준다고해도 더 좋은 길과 나쁜 길이 있다. 좋은 길은 보상을 동기부여의 수단으로 사용하지 않는 것이다. 보상이 노동계약의 일부이면, 보상이 없다면 직원을 구할 수 없다. 하지만 보상을 직원 구하는 것외에 다른 목적으로 활용하고 싶다, 잘된 일에 대한 인정, 감사의 표시 정도에 그쳐야 한다. 보상이 그 이상의 동기부여 도구로 사용되면, 부정적인 영향을 미칠 가능성이 높아진다. 잘못하면 보상은 '더 많이 일하고 더 크게 기여하라'는 통제적인 동기부여로만 받아들여질 수 있다. 보상을 줄 때는 '동기부여 전략이 아니라'는 것을 분명히 하고, 그저 업무환경의 한가지 요소로만 활용해야 공평성을 기할 수 있다.